Il cambiamento in Azienda e Change Management: errori comuni

 

Gli studi riferiscono che il 70% delle azioni di cambiamento in Azienda falliscono, non portano valore o non arrivano a vedere la luce.

Solitamente l’indice viene puntato sull’esecuzione, sul processo inadeguato, sul management, sul budget scarso, quanto le risorse, e tutto quello che si può incontrare in un qualsiasi progetto esecutivo.

Da un po’ di tempo il cambiamento è nell’Agenda di tutte le Aziende, è un tema caldo dove trovano spazio Docenti, Società di Consulenza, Gruppi, Libri e letterature varie. Tutti corriamo alla ricerca di una scatola degli attrezzi per il perfetto “Change Management” e per una adeguata execution.

Facciamo un passo indietro

Quando si pensa a mettere in atto un cambiamento dobbiamo innanzitutto farci 3 domande in sequenza:

1.    Perché?

2.    Cosa?

3.    Come?

La sequenza non è casuale e il suo mancato rispetto, o non corretta analisi della risposta, riduce da subito la probabilità di portare un cambiamento che possa essere considerato di successo.

L’esecuzione subentra solo al terzo step. Spesso si assiste ad imprenditori, Aziende o organizzazioni che vogliono abbracciare la digitalizzazione, l’industry 4.0, l’approccio lean nelle operations, acquisire innovazione, ecc. Ma per quanto convinti della loro visione, non sanno dire perché vogliano cambiare o cosa vogliano cambiare.

Molti Leader in Azienda rimangono ingannati e finiscono per stabilire erroneamente le priorità.

Cosa analizzare per mitigare i rischi e creare valore durevole?

·     Che cosa ha attivato la necessità di cambiare

·     Quale è l’obiettivo strategico che l’organizzazione vuole raggiungere

·     Quali sono le capacità di Leadership necessarie

Fan di Michale Porter o meno, quando il fine è creare valore lungo la catena, tutte le iniziative sono virtuose a patto che l’obiettivo strategico venga definito, approvato e riceva il dovuto supporto.

Su questi capi saldi dovranno lavorare i Leader individuati dall’Azienda come Agenti di cambiamento a cui spetta uno dei più complicati processi in Azienda: essere pronto a cambiare rotta.

“Start-up Mindset”, cosa si intende?

Un termine che si usa oggi spesso anche nella Aziende globali e multi-utilities è “Start-up Mindset”. Personalmente la considero una terminologia da maneggiare con cura, che necessità di approfondimenti e di definizione dei campi di applicazione soprattutto in Aziende strutturate, processate e poco disponibili al rischio.

Cerchiamo di fare chiarezza: spesso lo si sente legato a concetti di innovazione, cambiamento, agilità e focus sul cliente che i Leader e Manager dell’Azienda dovrebbero avere nei confronti del business.

Una Start-up, nel suo primo anno di vita, non viene premiata tanto per l’idea, a meno che non abbia l’invenzione del secolo, ma per il suo team e la sua capacità di resilienza e di mutamento.

  • Un approccio più diretto verso le necessità del Cliente per capirne le reali necessità (Es. 5 Whys),
  • una maggiore agilità nella proposta di eventuali prodotti o servizi innovativi ( Es. Lean innovation),
  • Spirito imprenditoriale e struttura piatta (Es. 1 layer),
  • “Fail Fast”: ossia se la cosa non funziona meglio fermarsi subito che insistere e spendere ulteriormente.

Nella mancata applicazione del concetto di “Fail Fast” è conservata la chiave del fallimento di molti progetti di cambiamento.

Troppo spesso si rimane legati ad una strategia perdente che porta ad una intensificazione degli sforzi nel voler essere portata a termine.

Questo avviene per tutta una serie di comportamenti che trovano spazio e radicamento nelle persone, in particolare:

·     Associazione progetto/persona – per cui non portare a termine il processo di cambiamento prende un nome e un cognome e difficilmente un Manager si sottrae ad un impegno o ammette di aver sbagliato.

·     Analisi dei costi – quando si deve decidere se continuare per una strada o meno bisogna guardare solo i costi da sostenere o meno da lì in avanti senza considerare il passato. Spesso invece si stanziano nuovi fondi nella speranza di recuperare.

·     Repressione della comunicazione con la struttura – i team o le unità diffidenti dei cambiamenti o tradizionaliste non vengono coinvolte tagliando fuori un punto di vista e creando forti gruppi di oppositori.

·     “Target 100%” – La preferenza per il completamento

·      Avere tutto sotto controllo – Sovrastima della capacità di prevedere le dinamiche attuali e future che ruotano attorno ai processi decisionali e alla strategia.

Il cambiamento è una necessità, nel 2018 non è più in discussione se si debba o meno sposare, si tratta solo di affrontarlo al meglio per la salute della propria Azienda, delle persone che vi lavorano e degli investitori. A volte basta chiedersi: ma noi come abbiamo iniziato?

Sbagli il 100% dei colpi che non tiri

(Wayne Gretzky)

Andrea Tattanelli

Management Consultant – Coach ICF – Leadership Development

Firenze

Share This