“Change is because of you” – Il Cambiamento

 

Innanzitutto, cosa è il cambiamento?

Il cambiamento è il processo attraverso il quale una condizione presente (A) viene modificata in una futura (B) per accrescere la propria efficacia.

Ma cosa c’è dentro quel change? Quante strade si possono percorrere dal punto A al punto B? come non perdersi?

Dal 1947 diverse strutture si sono create nel voler mappare il processo e tutte partono dalla classica definizione delle 3 fasi di Lewin: Unfreeze – Change – Refreeze.

Nel mettere insieme una strategia di cambiamento, i leader aziendali devono bilanciare la necessità di fissare obiettivi ambiziosi, che ritengono siano abbastanza esperti da raggiungere, con pratiche legali, responsabili, sostenibili e appropriate. Bisogna avere ben chiaro quale è il punto di partenza e il punto di arrivo.

Il percorso invece porta con sé, per sua natura, incertezze e richiede elasticità, disponibilità e prontezza nel rimodellarsi.

Progetti e Programmi vengono a loro volta strutturati per portare a compimento le azioni necessarie diventando loro stessi parte integrante del nuovo corso e dove questo deve avvenire in primis.

Non pretendiamo che le cose cambino se continuiamo a farle nello stesso modo.

(Albert Einstein)

Uno dei cardini principi del cambiamento è il riconoscimento e il sostegno che ci sono diversi modi per guidare ed essere guidati. Un nuovo quadro per la leadership e il team building. La struttura deve essere multidimensionale, basata sui punti di forza, sull’ approccio al lavoro di squadra che non si basa esclusivamente sulla personalità del leader o un modo di essere dell’Azienda, piuttosto sul fornire la licenza e la libertà di lavorare per esplorare le diverse inclinazioni per ottenere benefici economici e per chiederci come cambierebbe il futuro dietro alle nostre azioni.

In questo approccio ci concentriamo sullo sviluppo dell’impatto, indipendentemente da età, genere, personalità o livello all’interno di un’organizzazione.

Ad esempio il GC Index identifica 5 ruoli che possiamo trovare in un team:

  • The Game Changer: trasforma il futuro creando idee originali
  • The Strategist: mappa il futuro dando un senso alle grandi idee
  • The Implementer: costruisce il futuro facendo nascere grandi idee
  • The Polisher – crea un futuro di cui essere fiero rendendo grandi idee brillanti
  • The Play Maker: orchestra il futuro riunendo grandi idee.

Il cambiamento è quindi un costante equilibrio tra tipi di personalità, abilità, qualità di leadership e di come gli individui preferiscono contribuire a un progetto, un ruolo o un’organizzazione e dove la mentalità si sposta e si concentra sulle conseguenze dei cambiamenti.

Non vi è una tipologia di Leadership migliore, giusta, sbagliata o perfetta. Questo anche perché spesso la leadership è solo parzialmente compresa in termini di qualità della personalità dato che tendiamo a focalizzare la leadership nelle Organizzazioni a volte stereotipandola o confondendola nella gerarchia quando invece è più di un modo di essere nel mondo, è un modo di fare nel mondo.

Sicuramente bisogna essere in grado di mettere da parte il proprio Ego che potrebbe avere la meglio su di noi nel processo di negoziazione.

Il cambiamento è un costante negoziare.

La popolarità dei corsi sulle abilità di negoziazione nei programmi MBA suggerisce che gli studenti già li riconoscono come capacità interpersonali cruciali nel repertorio di un manager o leader di successo. La negoziazione è un’abilità che può essere appresa, ma implica riconoscere e bilanciare i driver psicologici e soprattutto con duro lavoro e pratica.

Quale particolare esperienza di apprendimento permette di eccellere?

  • Rapportarsi con le emozioni. Capirle, gestirle e valutare le opzioni.
  • Non ridurre e trattare con sufficienza le necessità degli stakeholders coinvolti. trattare sempre le discussioni come momento di confronto, con serietà senza ignorare le affermazioni chiare che ci arrivano dall’altra parte.
  • “separare le persone dal problema”. Quante volte abbiamo sentito dire che bisogna mantenere le emozioni fuori dai negoziati o dal lavoro. Al contrario le emozioni vanno riconosciute e comprese: da entrambi i lati. Le emozioni sono legittime.

I grandi negoziatori hanno una valutazione molto alta in termini di intelligenza emotiva. Questo dà loro la possibilità di mantenere il proprio Ego sotto controllo, mentre interagisce efficacemente con quelli delle loro controparti e questo non significa sopprimere le emozioni, il che sarebbe controproducente.

RIPENSARE LA STRATEGIA

Se ripensiamo alla gestione strategica del cambiamento ci accorgiamo che non si tratta solo di pianificazione ma consiste nel far funzionare un’organizzazione e nel costruirne il potenziale che dovrà poi diventare parte integrante della cultura aziendale durante la fase di re-freezing.

Il 70% degli interventi di cambiamento falliscono. Solo il 10% viene considerato di successo.

Troppo spesso ancora il cambiamento viene gestito in maniera programmatica e con scarsa concentrazione sugli aspetti culturali portando alla fine, nei migliori dei casi, un miglioramento elusivo. Le forze di contenimento culturale e psicologico si manifestano come mancanza di fiducia, mancanza di rispetto, mancanza di empowerment e mancanza di allineamento. Quello che più incide è la penetrazione della natura del cambiamento e quindi apertura, sincerità, fedeltà e impegno per il cambiamento.

Pensare in termini di pianificazione concentra la mente sulla formulazione delle intenzioni. Ci si chiede quale piano, come si implementa, quale processo viene prima, definizione dei ruoli alla ricerca del risultato eccellente.

Dobbiamo invece pensare anche in termini di prestazioni e concentrare la mente sulla comprensione di ciò che sta accadendo. Spostarsi da quello che si sta facendo come organizzazione a quello che sta accadendo e influenzando positivamente o negativamente le prestazioni in corso dell’organizzazione.

Quando si crede nel cambiamento, che questo porterà valore, bisogna a volte accontentarsi del “abbastanza buono” perché i risultati ottenuti saranno sicuramente diversi e migliorativi rispetto all’usuale e questo porterà credibilità ed entusiasmo all’interno del team e della struttura.

Ogni manager dovrebbe porsi queste domande ogni giorno anche perché nel momento stesso in cui se la pone, qualcosa è già cambiato.

Inoltre esaminare le prestazioni della propria organizzazione significa riflettere su cosa potrebbe influenzarla e su cosa potrebbe migliorarla perché le vulnerabilità moderne richiedono processi e strumenti innovativi che creano resilienza aziendale e gestione del rischio.

Affrontare questo tipo di problemi è il “gioco straordinario” a cui siamo chiamati per portare avanti le virtuose iniziative di cambiamento che portino risultati duraturi.

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