I Leadership Programs funzionano? Dipende dalla scelta dei candidati.

Le Aziende sono alla costante ricerca di Leader che siano in grado di guidare con successo il cambiamento e l’innovazione richiesta dal contesto globale di ogni business.

Il Leader ha oggi il mestiere difficile e l’imperativo bisogno di cambiare ma se la Leadership è scarsa, il cambiamento è destinato a fallire. Anche essere troppo “disruptive” potrebbe creare squilibri e mancanza di condivisione da parte del Consiglio Di Amministrazione che spesso non spinge il management ad assumere rischi particolari o a lanciarsi in innovazione a tutto campo.

Per quanto vi sia tangibile bisogno di innovazione, ancora oggi molti Consiglieri la recepiscono e considerano non necessaria, rischiosa o da attenuare tenendo strette le decisioni del management.

Ogni modo, i CDA in alcune grandi Organizzazioni stanno cambiando competenze e mindset dando stimolo all’innovazione anche radicale e da qui la necessità di creare una forte Leadership in Azienda a partire dai dipendenti ad alto potenziale e dai talenti.

L’Harvard Business Review riporta una ricerca del Corporate Executive Board (CEB) per cui il 66% delle imprese investono in Leadership Programs ma solo il 24% dei senior executive li considerano di successo. Nel 2017 i Leader emergenti godevano di fiducia solo da parte del 13% della popolazione senior dell’Azienda contro un 17% del 2014.

Una ricerca della Stanford Graduate School of Business mette in risalto come dal 1970 al 2000 il numero di CEO assunti dall’esterno erano il 15% mentre dal 2000 il trend vede le Aziende preferire nel 33% dei casi un CEO proveniente da fuori l’Azienda.

Spesso i programmi di sviluppo della Leadership falliscono a monte: la scelta dei candidati.

Un punto non è in discussione: le Aziende non soffrono di mancanza di profili con alto-potenziale. Secondo Egon Zehnder il 72% dei Manager ha le caratteristiche per raggiungere posizioni di vertice in Azienda e il 9% ha le carte per diventarne CEO.

Quello che troppo spesso invece viene a mancare è la capacità di sviluppare il potenziale dei profili alto performanti, dei talenti e soprattutto la loro identificazione fra i dipendenti.

Molte organizzazioni tendono a profilare i potenziali candidati considerando unicamente le prestazioni attuali. Vengono creati dei parametri, il livello di ogni competenza viene valutato, messo in relazione con quanto richiesto e desiderato dall’Azienda e una classifica stilata ad uso di chi dovrà assegnare un budget al programma e quindi numero e componenti su cui investire.

Basta una valutazione delle competenze attuali?

Se vogliamo un Leader maggiormente protagonista del cambiamento e in grado di lavorare sulle moderne dinamiche globali, dobbiamo aggiungere 3 valutazioni individuali e 1 aziendale al nostro confronto:

  1. Il potenziale – la motivazione individuale e il desiderio di partecipare ed essere coinvolto nel programma.
  2. La personalità – i tratti respingenti, seducenti e deferenti del carattere possono essere debilitanti o acceleratori.
  3. Le interazioni – la capacità di fare networking, tenere relazioni ed essere punto di riferimento oltre la fase decisionale.
  4. La situazione organizzativa – è necessaria la rimozione degli ostacoli da parte dell’Azienda e coinvolgimento del management che dovrà permettere al candidato di sperimentare e applicare sul lavoro quanto appreso durante la formazione.

Una valutazione incompleta potrebbe portare ad investire su un profilo con alte competenze attuali ma scarso potenziale o con difficoltà di sviluppo dell’intelligenza emotiva. Una mancata valutazione dell’Organizzazione potrebbe costruire un programma che troverà poco sbocco in un dipartimento senza supporto da parte del management, avverso all’inclusione e non incoraggiante allo sperimentare.

I Programmi di sviluppo della Leadership devono fare parte della strategia aziendale

La somministrazione del programma di formazione deve sempre essere costruito attorno alla Strategia Aziendale. Devono essere considerate le competenze più importanti per l’Azienda di domani che i candidati dovranno sviluppare e portare nei ruoli identificati a fine percorso. Deve essere ben chiara a chi identifica, a chi promuove, agli sponsor e a chi eroga il programma che questo sia un fornitore esterno o una Academy interna.

Ad esempio, sviluppare competenze sul mercato attuale quando l’Azienda sta cambiando direzione non crea valore ma lo distrugge. Sviluppare una competenza di Team Leadership dimenticando diversity, smart e remote working in una Azienda che sta innovando la struttura, creerebbe notevoli conflitti.

Sapere – Saper Fare – Saper Essere

Il programma tipo si struttura su 3 fronti:

Infine Valutare il candidato e il percorso.

L’identificare correttamente gli alti potenziali e i talenti ex-ante permette anche di procedere con la loro valutazione in itinere ed ex post passando dalla formazione alla performance. Valutazioni che serviranno anche a capire se il percorso formativo è stato idoneo per il candidato, per l’Azienda e se l’investimento relativo ha portato frutti o debba essere rivisto.

·     La valutazione in itinere ci permette anche di valutare le performance del fornitore dell’erogazione della formazione e della qualità delle lezioni.

·     La valutazione ex post ci permetterà di valutare anche il supporto dell’organizzazione al candidato nella fase di implementazione delle nuove conoscenze.

Una non completa valutazione dei candidati e del programma, porta a pensare che il fallimento sia dovuto al percorso, alla non necessità di formazione e mancanza di relativi benefici.

E’ importante invece per le Aziende investire sempre più nei corretti processi formativi a sviluppo del Capitale Umano, del suo “continuous improvement” per migliorare performance, produttività, valore, diffusione della cultura e dei valori dell’Organizzazione.

Andrea Tattanelli

Management Consulting – Coaching – Leadership Development

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